Anticiperen op veranderende arbeidsmarkt

vrijdag 24 juni 2016

Onlangs zijn onze directieleden, Maikel Pals en Marco Visser, geïnterviewd door Boardroom IT over de dynamiek op de huidige arbeidsmarkt: 

 

Traditionele detachering en outsourcing doen niet langer recht aan de dynamiek op de arbeidsmarkt. De combinatie van nieuwe technologie, schaars specialisme en een nieuw type mondige en businessvaardige professional vragen om een reële, feitengebaseerde benadering. Dat betogen Maikel Pals en Marco Visser, respectievelijk directeur Nederland en directeur IT van arbeidsmarktspecialist Brunel.

Wat zijn momenteel de meest in het oog springende tendensen op de arbeidsmarkt?

Maikel Pals: “Er ontstaat duidelijk krapte op diverse specialisaties. Er is een grote behoefte aan goed opgeleide mensen op hbo- en wo-niveau. Deze mensen zijn niet alleen schaars, ze zijn bovendien lastiger te bereiken. Waar vijf jaar terug vrijwel iedereen vindbaar was op LinkedIn of vacaturesites, is er voor sommigen momenteel nauwelijks noodzaak om zichzelf op internet aan te prijzen.”

Jong talent heeft andere wensen. De nadruk ligt op inhoud, vrijheid en plezier:

“Hun motivaties zijn inderdaad anders. Ze willen op niveau kunnen meepraten, hebben geen boodschap aan hiërarchieën, willen zelf keuzes kunnen maken.” Marco Visser: “Ze hebben geen behoefte aan jaren durende managementtraineeships. Jonge mensen zijn veel meer projectgedreven en werken van opdracht naar opdracht. Ze willen inderdaad vrijheid, maar dan wel gecombineerd met werken in een team. Daar moeten organisaties, en wij dus ook, zich op aanpassen.” 

Is dat momenteel jullie belangrijkste uitdaging?

Pals: “Naast het realiseren van groei transformeren we Brunel naar een moderne hr-dienstverlener. Dat betekent dat we ons richten op het slim gebruiken van data, digitalisering en het verbeteren van onze processen. Omdat veel van onze klanten eveneens met deze zaken bezig zijn, zal dit de onderlinge wisselwerking verder verbeteren.” Visser: “Nieuwe technologie is een belangrijke aanjager van deze veranderingen, die van grote invloed zijn op de arbeidsmarkt. Door hierop te anticiperen creëren we een voorsprong.” 


Klopt het dat er door jongere professionals anders tegen beloning wordt aangekeken?

Pals: “Het perspectief en de persoonlijke ontwikkeling zijn inderdaad belangrijker geworden. Een fatsoenlijk salaris en de juiste arbeidsvoorwaarden zijn nog steeds een voorwaarde, maar een paar honderd euro meer is geen drijfveer om ergens anders te gaan werken.” Visser: “Echt goede mensen zijn minder gevoelig voor een hoog salaris. Deze mensen zijn sowieso veel meer gericht op de lange termijn. Ze hebben geduld en zien de uitdaging om zichzelf te ontwikkelen. Voor de mindere goden is geld wel degelijk een drijfveer: op de korte termijn pakken wat je pakken kunt. Dezelfde dynamiek zien we in onze eigen organisatie.” Pals: “Het betekent dat je je als werkgever professioneel moet opstellen: investeren in de ontwikkeling van mensen en ze perspectieven blijven bieden.” 

Dat staat toch haaks op de detacheringsgedachte, waarbij je de goede mensen juist van buiten haalt?

Pals: “Traditioneel wel. Maar als professionele hr-dienstverlener bied je juist een meerwaarde door samen met de klant op te trekken bij een datagedreven werving van personeel. Door een combinatie van ‘metrics’ en ‘analytics’ los te laten op de gewenste kernprofielen, kun je precies inzichtelijk maken hoeveel mensen er zijn met bepaalde competenties en of die al dan niet beschikbaar zijn, bij de concurrent werken, enzovoorts. Ook is het mogelijk om analyses te maken voor de nabije toekomst, bijvoorbeeld door te kijken naar het aantal studenten in specifieke richtingen. Op deze manier ondersteunen wij onze klanten op basis van ‘predictive hr’, waardoor we toekomstig tekort of overschot samen kunnen inschatten.” 

Zo’n wisselwerking vereist wel een klant die deze dynamiek begrijpt.

Visser: “Ten dele. Bedrijven en organisaties hebben nu eenmaal een andere focus: hun eigen specialisme in de markt. Wij brengen data, onderzoek, analyse en een diepgaande kennis van de arbeidsmarkt samen om de klant op basis van kennis en feiten mee te nemen in de hedendaagse ontwikkelingen en verhoudingen. Dat is een dankbare rol.” 

Verandert daardoor jullie inbreng bij klanten op projectniveau? Worden jullie meer de strategische consultant?

Pals: “We helpen de klant met het inspelen op de ontwikkelingen, maar intussen acteren onze mensen nog vooral op uitvoerend niveau: zorgen dat beoogde veranderingen worden doorgevoerd en beklijven. De opdracht en situatie verschillen per geval, in die zin bieden we altijd maatwerk.” Welke verschuiving zien jullie qua competentiebehoefte? Visser: “Vakkennis en inhoudelijkheid zijn nog steeds belangrijk. Er zijn alleen diverse andere zaken bij gekomen. Zo is het nu veel belangrijker dan voorheen dat mensen zien welke gevolgen hun werk heeft voor het proces of de business; het doorzien van de end-to-endeffecten in de keten. Dat vraagt naast betrokkenheid om andere kennis en vaardigheden.” Pals: “Het voordeel is dat de nieuwe generatie hier heel goed mee om kan gaan. Opleidingen zijn per slot van rekening veel meer bedrijfsgericht, waardoor aardig wordt ingespeeld op de vereiste skillsets.” 

Ondertussen wordt gewaarschuwd voor een tekort aan leiders met ogenoemde ‘e-skills’.

Pals: “Daar geloof ik niet zo in. Die combinatie van business- en IT-kennis is precies het wezenskenmerk van de nieuwe generatie. Het zijn de innovatieve leiders van de toekomst.” Visser: “Het traditionele idee van leiderschap, hiërarchieën en harkjes is achter haald. Mensen zijn zelfstandiger, nemen de verantwoordelijkheid voor hun eigen toegevoegde waarde. Daardoor wordt steeds vaker dieper in de organisatie het verschil gemaakt. Het is een vorm van leiderschap en ondernemerschap die je moet omarmen.” Pals: “Deze dynamiek is van invloed op veranderprocessen. Voorheen werden zaken simpelweg top-down doorgevoerd. Inmiddels worden veranderingen pas geaccepteerd en geëffectueerd als deze dieper in de organisatie worden geadopteerd. Zolang een beoogde verandering geen eerste ‘follower’ heeft, wordt het slechts gezien als een speeltje van de baas.” Visser: “Sterker: ego’s van het management zijn een grote belemmering voor de ontwikkeling van de organisatie.” 

Zijn jullie als Brunel nu zelf op die moderne leest geschoeid?

Pals: “We werken er hard aan. Vorig jaar zijn we begonnen met het creëren van meer openheid en meer ruimte voor onze mensen. Daardoor worden steeds meer strategische keuzes van onderaf gedreven en maken we bij grote beslissingen intern een rondje om zinnige input op te halen.” Visser: “Ziekenhuizen zijn de meest hiërarchische instellingen denkbaar. Kijk naar de operatiekamer waar vroeger alleen de chirurg de baas was. Het was ooit ondenkbaar dat hij of zij werd aangesproken of gewaarschuwd door bijvoorbeeld een verpleegkundige. Nu mag de jongste bediende de chirurg wijzen op fouten. Ook hier mag iedereen, mits constructief, het zijne zeggen zonder erop te worden afgerekend.” 

Klinkt goed, maar mensen hebben toch kaders nodig?

Pals: “Juist een uitgebreide beschrijving van processen en besturing geeft mensen de vrijheid en ruimte om invloed uit te oefenen. Je kunt er bewust voor kiezen om bepaalde zaken zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen, bijvoorbeeld de procuratie. Door alles in processen en procedures te vatten, kunnen eventuele fouten eenvoudig worden hersteld. Zo voorkom je een angstcultuur.” Visser: “Mensen hebben in zo’n geval duidelijke verantwoordelijkheden. Maar wanneer de situatie erom vraagt kun je ook flexibeler zijn, bijvoorbeeld door iemand met de juiste achtergrond of kennis een specifiek project te laten trekken.” 

Dat is voor de interne mensen al een uitdaging. Hoe houden jullie de gedetacheerde professionals erbij?

Visser: “Binding houden is inderdaad lastig. Om die reden hebben we een platform ingericht voor interne communicatie. Mensen kunnen op basis van specialisme, locatie of klant overleggen en zaken uitwisselen. Dit zal leiden tot succesvollere trajecten bij klanten en geeft het onze mensen een echt Brunel-gevoel.” 

Wat moet de bestuurder doen die de hedendaagse technologische ontwikkelingen serieus neemt?

Pals: “De cruciale rol van IT in de bedrijfsvoering staat haaks op de traditionele kijk op outsourcing. Er zijn gewoon zaken die je in eigen huis moet houden.” Visser: “Pak dus de regie over je eigen ITorganisatie en zorg dat je mensen blijft stimuleren. Geef ze de ruimte en gebruik ze als bron voor inspiratie en vernieuwing.”

Hotze Zijlstra is hoofdredacteur van BaaS Magazine en CIO Magazine.

Like it? Share it!