Webinar Digitale Transformatie – Powered by Brunel

Verslag Webinar 11-6-2020: ‘De impact van digitale transformatie op organisatie, de mens en technologie' – Alexander van Dijk in gesprek met Menno Lanting.

1. De term ‘digitale transformatie’ roept angst op bij mensen. Angst dat mensen niet meer nodig zijn na een digitale transformatie. Hoe creëer je draagvlak bij mensen voor digitale transformatie, ondanks deze misschien wel terechte angst? Digitalisering zal er immers in toenemende mate voor zorgen dat repeterend werk geautomatiseerd wordt. En of dát erg is, dat is nog maar de vraag

ML: Wel zullen we mensen in organisaties meer bewust moeten maken van deze veranderingen en hen helpen zich te ontwikkelen naar ander werk. In plaats van het geautomatiseerde werk ontstaan er weer andere nieuwe banen waar het meer gaat over menselijk contact en creativiteit.’

Brunel: ‘Het zich bewust zijn van deze mogelijkheden zou mensen juist moeten enthousiasmeren om het repeterende werk te automatiseren en met meer plezier en toegevoegde waarde de specifiekere zaken op te pakken. Dit vraagt zeker begeleiding en adoptie van dit soort changes, met oog voor ‘what’s in it for me’. Brunel heeft daarvoor op maat gemaakte adoptietrajecten om klanten en hun medewerkers mee te nemen in de digitale transformatie.’

‘Duidelijk wordt welke mensen beschikken over de verschillende competenties. Niet iedereen kan op dezelfde manier mee in de digitale transformatie, niet iedereen heeft het vermogen om mee te denken. Organisaties zullen dus op verschillende manieren naar hun mensen moeten kijken en hen op maat moeten begeleiden. Om die reden werkt Brunel met persona’s in de adoptietrajecten om zo de juiste ondersteuning voor elke doelgroep te bieden.’

2. Klinkt allemaal leuk, basis op orde hebben en legacy etcetera, maar hoe doe je dat dan als die legacy er nog een tijd is EN de winkel ook open moeten blijven?

ML: ‘Steeds vaker kiezen organisaties er dan voor de digitale vernieuwing te organiseren in een nieuwe organisatie-unit. De ‘olietanker’, die we ook wel het ‘moederschip’ noemen, vaart dan wellicht nog een flinke tijd door en in de tussentijd kan er gewerkt worden aan nieuwe digitale ‘speedboten’.’

Brunel: ‘Waar mogelijk en nodig kan dan bij het opschalen van de speedboten gekeken worden hoe het afhandelen van deze processen/transacties op basis van slimme integraties (deels) via de legacy-systemen kan worden gedaan. Waar dat niet kan, zullen versneld alternatieven voor de legacy-systemen in place gebracht moeten worden, hetgeen bij het opschalen ook een goede business case vormt.’

‘Om vervolgens deze uitdaging voor de lange termijn te ondervangen, dient er actief life cycle management van de systemen geïntroduceerd te worden om het ontstaan van nieuwe legacy te voorkomen. De hedendaagse (micro) service-gebaseerde systeemarchitecturen kunnen dit prima ondersteunen.’

‘In de praktijk zien we dat het vervangen van (organisatorische of technische) legacy per klant een andere aanpak vereist, waaruit blijkt dat dit succesvoller is als dit gefaseerd en niet met een big bang wordt aangepakt.’

3. Wat zijn voor Brunel de kritische succesfactoren voor een succesvolle digitale transformatie?

Brunel: ‘Ruimte voor creativiteit en out-of-the-box-denken binnen de organisatie, gesteund door commitment vanuit het hoger management. Als die twee componenten aanwezig zijn, dan is er een gezonde voedingsbodem voor digitale transformatie en kan de rest van het proces gefaciliteerd worden.’

4. Hoe neem je de mensen mee in de digitale transformatie; hoe ziet dat eruit?

ML: ‘Daar gaat het juist vaak niet goed. Over het algemeen wordt er (te) weinig aandacht besteed aan de menselijke component. Veel weerstand komt dan ook voort uit angst en/of onwetendheid. Een digitale transformatie duurt jaren en gaat gepaard met heel veel kleine stapjes. Mensen in een organisatie gaan pas echt mee in een verandering als ze het begrijpen; als ze ervaren wat ze er zelf (en via hen de klant of burger) mee opschieten. Dus zet wollige strategietaal om in praktische toepassingen en gevolgen.’

Brunel: ‘Adoptie van de veranderingen die deel uitmaken van digitale transformatie is daarin van groot belang. Brunel hanteert daarvoor veelal het ADKAR-model.’ 

Adkar model

‘Om de mensen mee te krijgen is het belangrijk dat ze zicht krijgen op de stip op de horizon; waar de organisatie naar toe wil transformeren. Dit zal voor iedereen duidelijk moeten zijn. De route om daar te komen mag verschillen en kan tijdens de uitvoering ook wijzigen.’

‘De mensen dienen zich er ook van bewust te zijn dat verandering de standaard gaat worden in de hedendaagse maatschappij, waarin sprake is van continue verbeteringen en aanpassen aan de markt.’

5. Hoe verhoudt de Europese digitaliseringsbranche zich tot de Amerikaanse en Aziatische markt? Doen wij mee met deze koplopers of zullen de digitaliseringstechnieken voornamelijk uit deze markten voortkomen in de toekomst?

ML: ‘In vooral veel Aziatische landen heeft men een wat andere opvatting over privacy. Gecombineerd met de grote bevolkingsaantallen kan men bijvoorbeeld op het gebied van artificial intelligence en big data snel grote stappen zetten. In zowel de VS als bijvoorbeeld China en India kunnen nieuwe digitale concepten en platformen ook nog eens snel groeien door de homogeniteit van de markten, waar dat met alle landen en culturele verschillen in Europa veel lastiger is.’

Brunel: ‘Aan de andere kant maken de penetratiegraad van het internet en de beschikbare bandbreedte het in Europese landen goed mogelijk om op een stabiele en betrouwbare manier digitalisering door te voeren.’

6. Het woord ‘transformatie’ impliceert een omwenteling. Het blijft lastig daar een concreet beeld van te krijgen. Zijn er universele elementen te benoemen die horen bij de ‘digitale transformatie’?

ML: ‘De omwenteling heeft te maken met wat digitalisering in de basis doet: het verlagen van de distributiekosten van informatie. Als je een organisatie in dit licht transformeert, dan houdt dat in dat de stroom van informatie verandert en daarmee de achterliggende (economische) processen. In zijn meest pure vorm gaat het om het creëren van een innovatie-cultuur waarbij de organisatie toegevoegde waarde levert aan een netwerk, een ecosysteem. Bij digitale transformatie gaat het om de voortdurende digitale revolutie van het business- en organisatiemodel van de organisatie, de manier waarop ideeën tot stand komen en omgezet worden in concrete toepassingen en de ontwikkeling van een methodiek om dat te organiseren en verankeren. Zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau. En dat in een voortdurend proces. Want op het moment dat je een oplossing hebt gevonden voor de huidige uitdaging, moet je al weer aan de slag met de volgende. Dit lukt alleen als je alle beschikbare kennis en kunde maximaal weet te mobiliseren.’

Brunel: ‘Digitale transformatie gaat uit van een continu veranderde markt; dat is het uitgangspunt. Organisaties en de manier waarop ze georganiseerd zijn in processen en systemen, zullen zich continu daarop moeten richten om daarin mee te kunnen gaan. Dit vraagt niet alleen om zaken snel en efficiënt te doen (iets waar bedrijven veelal in blijven steken) maar ook om de dingen radicaal anders te doen.’

7. Hoe kijken jullie aan tegen collaboration-tools zoals Slack?

ML: ’Uiteindelijk valt of staat het succes van dergelijke tools met het feit of ook de achterliggende context en cultuur in de organisatie aangepast wordt. Men streeft bijvoorbeeld meer digitale samenwerking na, maar in de beoordelingscyclus beoordeelt men aan de hand van individuele resultaten in plaats van teamresultaten. Of men blijft toch gewoon vergaderen in zaaltjes. Of leidinggevenden zeggen dat ze dergelijke tools belangrijk vinden voor de organisatie, maar gebruiken ze zelf niet.’

Brunel: ‘Zoals gezegd door Menno: adoptie, draagvlak en een voorbeeldfunctie vanuit het hoger management zijn hierin key-succesfactoren. De keuze voor tools is uiteindelijk invulling van een behoefte om de achterliggende processen optimaal te faciliteren. Wel zijn deze tools zeer goed in staat om ook ‘open innovatie’, die de grenzen van organisaties overstijgt, te ondersteunen. Dit is niet onbelangrijk binnen digitale transformatie waarbij het veelal lastig is om de juiste competenties vast of voor langere termijn aan de eigen organisatie te verbinden. ‘Open innovatie’ kan dit wel mogelijk maken.’

8. Begrijp ik het dan goed als het als volgt is: digitalisering is een middel en geen doel, grote winst behaal je als je een omslagpunt kunt bepalen, namelijk dat er behoefte is aan persoonlijk contact. Met andere woorden: op dat moment kun je het onderscheid maken in klantcontact?

ML: ‘Ja, digitalisering moet iets goedkoper of beter maken; de tijd die je daarmee wint kun je inzetten op het persoonlijk contact. Coolblue vind ik altijd een mooi voorbeeld. Door slimme systemen loopt het proces van bestellen en leveren heel soepel en weet men ook heel veel over je. De echte toegevoegde waarde zit echter in de combinatie met de persoonlijke aandacht (bijvoorbeeld het handgeschreven kaartje na een aankoop, of uitgebreid advies in een van de winkels of via de helpdesk).’

Brunel: ‘Zeker als het persoonlijke contact gecombineerd wordt met maximale creativiteit om voor de klant tot de best passende oplossing te komen, dan ben je in staat om qua customer experience en added value te excelleren. Deze toevoegde waarde is dan ook zo belangrijk dat in het voorbeeld van Coolblue de producten niet altijd (meer) het goedkoopste hoeven te zijn.’

9. Welke personen (functies/rollen) zijn noodzakelijk voor een digitale transformatie? En waarom is de nadruk op digitale transformatie nu zo'n hype?

ML: ‘Deels is het een hype omdat veel partijen er geld aan verdienen. Deels ook omdat heel veel organisaties erg achter de feiten aanlopen en de maatschappij vaak al verder is qua adoptie van technologie dan dat organisaties dit ingevoerd hebben.’

Brunel: ‘Dit wordt ook zeker gevoed doordat de digitale transformatie in onze privéwereld vaak al (veel) verder is dan in ons werkzame leven. Iedereen had bijvoorbeeld al Hotmail of Gmail voordat webmail of Exchange online gemeengoed werden in het werkveld. Voice control doet al veelvuldig zijn intrede in onze huizen en auto’s, maar niet op het werk. Kennelijk hebben dat soort veranderingen meer tijd nodig in het werkzame leven en waren/zijn grotere organisaties niet Agile genoeg om dit soort veranderingen snel te omarmen en door te voeren. Een andere mindset en invulling van bepaalde rollen (denk aan dedicated Product Owners, Agile Coaches etcetera) was nodig om dit mogelijk te maken. We zien nu de inbedding van en vraag naar deze rollen een hoge vlucht nemen.’

‘Een andere reden dat dit nu meer speelt dan bijvoorbeeld 10 jaar geleden, is dat de macht van de consument groter is geworden. Kickstarter is daar een mooi voorbeeld van, hoe snel een nieuw initiatief tot bloei komt. Grote organisaties moeten wendbaarder worden om mee te gaan in deze veranderde markt.’

10. Het gebruik van een chatrobot in plaats van een Klantenservicemedewerker bij incidenten is nog geen transformatie lijkt me. Dat is ‘gewoon’ digitalisering. Het voorkomen van mijn call door proactief monitoren van data van mijn apparaat, en het op die manier voorkomen van dat incident is wel een transformatie lijkt me. Is dit een goed voorbeeld?

ML: ‘Ja, deels. Ik zou het een echte transformatie noemen wanneer je het vermogen om de data op mijn apparaat te monitoren weet om te zetten in een softwareproduct dat je vervolgens weer als een nieuwe dienst weet te verkopen. Bij een transformatie herdefinieer je je kernkwaliteit en die vul je in met digitale middelen.

Brunel: ‘Dit is inderdaad een mooi voorbeeld van digitale optimalisatie maar niet de transformatie naar een heel ander onderliggend businessmodel qua toegevoegde waarde en verdienmodel. Een nieuw/beter werkend en innovatief datadriven product is dat wel. Een mooie combinatie zou zijn wanneer de werelden van predictive maintenance en chatbots elkaar zouden versterken. Dan is er pas sprake van echte transformatie.’

11. De mens is belangrijk, maar wordt in veel organisaties gezien als 'resource'. CFO's hebben een dikke duimdruk op de kosten (dus mensen). Hoe manage je dit 'oude denken' als je toch als organisatie zou willen veranderen?

ML: ‘Vaak zullen er dan flinke ingrepen nodig zijn, die pas doorgevoerd worden wanneer er nieuwe leiders aan het roer komen en/of de markt deze verandering afdwingt. Een CEO kan een oud patroon doorbreken door bijvoorbeeld de verantwoordelijkheid over HR en Digital over te hevelen van de CFO naar een Chief Digital en/of CHRO.’

Brunel: ‘Op die manier wordt het commitment vanuit het hoger management letterlijk belichaamd en wordt ook gewaarborgd dat managers met de juiste kennis en competenties hiervoor opgesteld worden. Aan de andere kant: als je het toch met de ‘oude denkers’ moet doen, dan is het zaak om met een klein initiatief te starten en dit als vliegwiel te gebruiken voor het verder aanjagen van de digitale transformatie.' 

12. Wellicht iets te futuristisch voor dit gesprek, maar zien jullie toekomst in de combinatie tussen Virtual Reality-techniek en thuiswerken?

ML: ‘Om de vraag te verduidelijken: zien jullie er kansen in om virtueel samen te werken vanuit huis middels VR-technologie? Uiteindelijk geloof ik in de samensmelting van mens en machine;  het punt waar articifial intelligence, machine learning, big data, gezichtsherkenning etcetera naadloos samenkomen. Dat je in een chat niet meer weet of je naar een mens of een algoritme kijkt. Soulmachines is een interessante partij op dit vlak.’

Brunel: ‘Een ander praktisch voorbeeld (dat voorheen werd ingevuld door alle video-conferencing-rooms van een enterprise op dezelfde manier in te richten) is door VR te gebruiken om bijvoorbeeld een virtueel kantoor, lab of werkomgeving te creëren voor overleg.’

13. Digitale transformatie en geen business case. Hoe start je de transformatie in verband met  energietransitie terwijl de financiën onder druk staan?

Brunel: ‘Ervan uitgaande dat deze vraag het spanningsveld met betrekking tot de benodigde investeringen rondom digitale transformatie betreft in een periode waarin ook de investeringen voor de energietransitie gedaan moeten worden denken wij dat digitale transformatie voor veel organisaties een noodzaak is om relevant te blijven en niet het slachtoffer te worden van disruptors in de markt. Het uitstellen ervan vanwege de kosten die ermee gepaard gaan kan dus een reëel risico vormen in de continuïteit en het voortbestaan van de organisatie. Uitstel is in die zin veelal geen optie; kijk maar naar de retail, de leegstaande winkelstraten en de groei van de webwinkels.’

14. Hoe ontwikkel je succesvol een digitale mindset van de collega's die het klantcontact hebben en de verandering zouden moeten adopteren

ML: ‘Uiteindelijk zijn mensen zelf verantwoordelijk voor het bijstellen van hun mindset. Deels gaat het om het (voortdurend) uitleggen wat er aan de hand is en wat er gaat veranderen. Deels gaat het ook over opleiden. En dan niet een workshop, maar voortdurend. Wellicht zul je afscheid moeten nemen van mensen die de stap niet kunnen maken terwijl je tegelijk kijkt of je wel het gewenste talent weet aan te trekken.’

Brunel: ‘Zoals aangegeven is een goede begeleiding van de adoptie noodzakelijk vanuit het ‘waarom’ en ‘what’s in it for me’. Door het grotere doel goed te definiëren en te formuleren alsmede de kansen voor de medewerker te benoemen en te laten ervaren zal de mindset in positieve richting veranderen. Zeker ook met het gebruik van metaforen zoals benoemd in het webinar en zoals bijvoorbeeld te zien is in de recente Giganet-reclames.’

15. Digitale transformatie; kan dit via een waterval-aanpak of juist niet?

ML: ‘Bij de waterval-methode ga je vaak pas later in het proces testen. Bij de digitale transformatie kun je eigenlijk altijd heel snel iets testen; het is eerder een samenbundeling van allerlei verschillende testen en experimenten. Het einddoel is belangrijker dan de weg ernaartoe.’

Brunel: ‘Om in de metafoor van het moederschip en de speedboten te blijven: dan is het zeker voor  ideegeneratie en proof of concepts rondom digitale transformatie handig om wendbaar te zijn als een speedboot. Lange termijn en grote investeringen conform een waterval-aanpak zijn minder snel toetsbaar en dus risicovol. Er zullen immers een aantal speedboten gaan zinken. Als het aankomt op het bijsturen van het moederschip in de richting van waar de speedboten heen varen dan kunnen beide aanpakken goed werken, mede afhankelijk van het vraagstuk. Dit zullen daarmee keuzes zijn die met name in de scale-up een rol zullen gaan spelen.’

16. Kan TOGAF worden ingezet bij een digitale transformatie?

Brunel: ‘TOGAF is een methode/framework voor het opzetten van een enterprise-architectuur. De architectuur van nieuwe business-initiatieven naar aanleiding van digitale transformatie zal zeker anders zijn dan voorheen maar dat maakt TOGAF geen minder goed inzetbaar framework om tot een nieuwe enterprise-architectuur te komen.'

17. Hoe breng je de innovatieve denkkracht in een traditionele beheerorganisatie waar de kracht ligt in ‘brandjes blussen’?

ML: ‘Steeds vaker kiezen organisaties er dan voor de digitale vernieuwing te organiseren in een nieuwe organisatie-unit. Wat we al eerder aanhaalden: de ‘olietanker’, ofwel het ‘moederschip’  vaart dan wellicht nog een flinke tijd door en in de tussentijd kan er gewerkt worden aan nieuwe digitale ‘speedboten’.’

Brunel: ‘Wat wij in veel traditionele beheerorganisaties zien is dat er ook de nodige idle time is tussen het blussen van de brandjes in. Door deze tijd op een Agile manier te mobiliseren om verandering en verbetering te initiëren kan ook innovatieve denkkracht vanuit bestaande teams opgewekt worden. Een belangrijk voordeel hiervan is dat de ideeën voor een belangrijk deel uit de bestaande teams komen en adoptie ervan veel vanzelfsprekender zal zijn.’

‘Op deze manier ontstaat focus voor de langere termijn en het structureel oplossen en ondervangen van problemen. Daar zit ook voor de medewerkers veel meer uitdaging en - bij succes - voldoening in.’

18. Hoe past de digitale transformatie in de digitale agenda van de EU? Is dit onder de aandacht?

ML: ‘Meestal zit er nogal wat ruimte tussen de benoemde punten in deze agenda en de visie voor de uitvoering hiervan.’

Brunel: ‘Veel grotere organisaties gedragen zich zoals in het webinar aangegeven nog als een olietanker of moederschip. De EU is daar de overtreffende trap in als een soort vliegdekschip dat door olietankers wordt bijgetankt en waarvan de bemanning met speedboten aan boord gebracht wordt.’

Nog niet uitgelezen over digitale transformatie? Lees dit blog, bekijk via deze link de aftermovie of kijk gewoon de hele uitzending terug. Meer weten over onze dienstverlening op dit vlak? Neem gerust contact met ons op!